大家好今天来介绍项目干系人的作用分析，以下是小编对项目干系人识别的依据有哪些的归纳整理，来看看吧。
03识别项目中的四类干系人
干系人分析：是指对项目干系人进行分析和额归类，有针对性的规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好的参与项目，对碧隐败项目产生积极影响，从而更好地保障项目目标的成功达成。
项目干系人：高利益－高权力、高利益－低权力、低利益－高权力、低利益－低权力。
项目资助人。项目发起人会定义组织对项目的需求，为项目提供资金支持，并进行人员配置。一般，项目发起人会天然成为你强有力的支持者，你需要重点管理。
职能经理时资源池的所有者，他们所管辖的团队通常能覆盖多个项目或项目群，这也是他们与单个项目的利益相关度通常比较低，介入成都往往也很有限。但是， 因为他们对资源的把控力很强，如果管理不好这类干系人，他的项目资源很容易收到影响。
低利益－高权力的干系人可以分为三类差异化管理：反对者、中立者、支持者
反对者：反对者时最难处理的哪一类，管理这类人的重点时建立信任，化解敌意，如果实在无法争取他们的支持，是少要让他们保持中立，以免对其他携物成员造成负面影响。
支持者：支持者时项目获得成功非常需要依赖的力量，管理这类人的重点是，首先你要明确的知道，他们各自对项目不同的期望和诉求，然后有意识的创造更多的空间和机会，让他们能够深度参与到这个项目的决策和创意环节，这样可以增强他们的主人翁仪式，也会给整个项目组带来最大的收益。
中立者：对待这类人，总体原则就是，在条件合适时，进一步将其转化为支持力量，但如果你精力有限，可以先不管。
这是与项目结果直接相关，但对决策影响不大的一类人，广大的项目组成员就属于这个象限的典型代表
管理这类干系人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。
复杂度低悔颤，非核心的工作可以交给外围支持人员，提前约定好每天或每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期即可。
项目管理之建设方项目关系人管理
每一个项目干系人的职责与其所在的环境悉悉相关，组织机构从框架上对项目干系人进行约束，要管理项目干系人首先应从其所在搜昌的组织机构与职责入手。
识别建设方项目干系人组织机构、职责
项目中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。而这种利益很大程度上是由客户（建设方）的组织职能所决定，因此，要认识建设方的项目干系人，必须从分析其所在的组织职能所决定。如下表
项目的建设，信息中心与业务部门的总体目标一致，但是其具体目标是不同的。对于信息中心来说，进行项目管理，保证项目按时按质完成是最终的目标；而以于业务部门来说，最终建成符合实际应用的业务系统是最终的目标。因此，项目干系人可以为项目管理和业务需求应用两类角色；
1、从责任归属识别
项目的任何一项工作，都应当有责任归属。责任人负责对其职责范围内的工作进行决策，而辅助者则只是协助责任人经办具体的工作。
2、从建设内容识别
对于以上同一类角色，如业务需求方面，因此内容差异，其角色也会多样化。如需求的管理者和系统的需求者等。
3、从建设成果的影响识别
项目建设成果影响着项目干系人，受成果影响的不同人对项目过程的要求不一致。如使用者、管理者、经办者等。
对建设方干系人角色定位
完成以上两个多个层面与角度的分析后，可以列出多个二维的干系人管理的角色矩阵。下一步是需要将项目中每一个实际参与的人员对应到角色矩阵中，形成人员定位清单。
如采用目标分析的二维管理矩阵，如下表：
序号 角色 机构名称 职务 姓名 详细目标描述
1
2
如采用职责分析的二维管理矩阵，如下表：
序号 角色 机构名称 职务 姓名 项目活动 详细职责描述
1
2
特别说明：项目干系人的目标与职责是有区别的，如比某业务负责人，其目标是实现业务需求的信息化，而其在项目中的职责都是围绕该目标进行，如包括对需求（流程与业务规划）总体的规划、审核与确认；对产品的弊斗验证的组织与确认、对产品的推广与应用以及对变更需求的审核、确认等。
只有清楚的认识到每一个项目干系人在项目活动中对项目产生的影响以及受到项目产生的影响后，才可以真正在遇到问题时，第一时间找到可以解决问题的人。
项目干系人管理方式初始化
项目干系人的二维管理图表好似一个地图，在项目中如何进行管理，需要进行分析。可以在职责的表格上，补充以下内容
电话 邮箱 管理方式选择 对口人角色
管理方式的内容可以包括沟通的内容、形式、频率、格式、工具等。对口人角色一般是指项目组与建设方的对口人角色。主要包括高层、中层与项目经理（助理）、项目组四个层次的对口角色。
项目中的建设方项目干系人管理
1、应用
对建设的项目干系人进行分析后，项目经理应该向项目组的项目主要干系人分发并让成员了解项目关系人的情况，清楚了租漏磨解各类项目干系人情况，指导项目组成员执行项目工作。
2、更新
当实际项目执行中出现了与原来的分析有出入的时候，分析具体问题原因。如果发现建设方干系人有变化时，更新建设方的项目干系人管理表内容。
项目干系人分析的“四步法”
导入案例：某市财政局局长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题：自己对局里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，财政局里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。局里对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作。但目前信息化的结果却不尽如人意，各部门都分别立项建立了本部门的信息系统。财政局的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现，分散的信息不利于掌握全局。局长决定由某位排名较靠后的副局长负责信息化整合工作。这位副局长分析了整个项目情况后，先从某部门提拔了一位“不怕死”且有足够能力的人做信息中心副主任，由他负责信息化的具体推进工作。然后通过招投标选择了一家信息化建设合作伙伴，来完成内部信息系统整合这个艰巨的项目。假如你就是这个项目的乙方项目经理，你将如何开展工作？
1、无遗漏地识别出项目干系人
很多人如果有机会做这个项目的乙方项目经理，很可能接手这个项目后，马上就会着手开展一系列工作：项目启动、编制计划，然后按照项目计划执行，中间做些项目控制工作，最后就等着项目收尾和收款了。其实，中国的项目一般都特别复杂，每个项目都会涉及很多的项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程度利害影响。因此，必须从只关心做事转移到非侍肢弊常关注项目干系人。项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其角色！项目一开始绝对不是忙着启动和编制计划，一切项目管理活动首先着眼于干系人！只有从项目干系人识别开始分析，才有可能将项目做成功。
作为项目干系人分析的第一步，需要先仔细识别出本项目的全部干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都需要系统全局地思考问题，切忌头痛医头、脚痛医脚。
在项目干系人识别中，对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重，在本文中将重点集中在对甲方干系人做重点分析。通过对上面案例分析，可以画出一张甲方项目干系人结构图，如图一所示。
在识别出项目干系人之后，还需要分析干系人之间的关系和历史渊源，如果不做这进一步的分析，会在项目过程中遇到不小的麻烦。比如在上述案例中，信息中心主任就是局长三年前提拔起来的，而且和局长的关系非常不错，只是业务能力有些不足而矣。信息中心主任很担心这个整合项目一旦由信息中心副主任做成功了，对自己今后会有很大的影响，从心理上就希望项目做不好，从行动上也倚仗局长处处对项目设置障碍。有几个部门领导对系统整合也不太支持，认为不仅剥夺了自己本部门系统的建设权，而且以后业务运作都处在领导监控之下，自然就不怎么好好配合项目了。
通老族过以上对干系人的识别和初步分析，我们可以看出，如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里了。项目干系人结构图为项目经理描绘了甲方项目干系人的全景，为进一步对干系人进行分析，为更好地把握项目管理打下了一个很好的基础。
2、按重要性对干系人进行分析
在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。
作为项目干系人分析的第二步，就是需要分析出本项目干系人的重要程度。在上面提到的案例中，只要细加分析，不难理出项目干系人的重要程度，具体分析结果可以参看图二所示。不同的人可能会得出不同的顺序，最后管理的重点也就不同了，这就更说明这一步分析的重要性。
通过上面的分析，我们可以看到甲方项目干系人在本项目中的不同重要程度。对比较重要的干系人，我饥亏们要对他们的全部需求做比较详细的分析，以便能更好地获得他们的支持。比如本案例中最重要的局长，说出来的需求是将信息系统整合好；没说出来的需求是不要否定他三年前提拔的信息中心主任，否则有领导决策错误之嫌；另外就是局长也有一些无意识的需求，如果我们能分析出来，并能以可接受的代价替局长考虑更周全，那就会让局长感动，项目也就好做多了。副局长和信息中心副主任说出来的需求也是将信息系统整合成功，但他们未说出来的需求就有些不同了。副局长未说出来的需求是希望很快能出政绩，为自己排名靠前争取更大的机会，为以后接任局长提供更大的胜算。信息中心副主任由于刚刚提拔上来，未说出来的需求自然是新官上任的第一把火要做好，这为在信息中心站稳非常重要，他自己也会全力协助推进项目的，他的“不怕死”的性格特点将会起到很大的作用。而其他人员如各部门人员和信息中心技术人员就不必花同样的力气去分析了，因为项目经理的时间和精力毕竟有限，需要重点处理好与重要干系人的关系，让他们满意甚至感动，这对项目成功将增加很多几率。
此外，还需要注意的就是有些干系人虽然不那么重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要干系人身边并影响他们对项目的判断，后果也同样严重。所以，项目经理在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。
项目干系人的介绍
项目干系人者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的散纳告和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干茄粗系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求冲明相关的影响，以获得项目的成功。
以上就是小编对于项目干系人的作用分析 项目干系人识别的依据有哪些问题和相关问题的解答了，希望对你有用
